Wenn die Beurteilung ansteht – was eine Bewertung brauchbar macht

Jedes Jahr im Spätherbst passiert in vielen Betrieben dasselbe: Die Beurteilungsbögen kommen. Und die Führungskräfte setzen sich abends hin und versuchen, sich an zwölf Monate zu erinnern.

Was dabei herauskommt, ist meistens eine Bewertung der letzten sechs Wochen. Manchmal auch nur der letzten schwierigen Situation.

Ich habe das selbst so gemacht, bevor ich es besser wusste. Und ich sehe es heute regelmäßig — im eigenen Verantwortungsbereich und bei den Führungskräften, die in meinen Lehrgängen sitzen. Die Beurteilung ist eines der Instrumente mit dem größten Wirkungspotenzial und dem geringsten tatsächlichen Nutzen. Weil sie fast immer falsch angelegt ist.

Warum die meisten Beurteilungen wirkungslos bleiben

Eine Beurteilung soll drei Dinge leisten: Sie soll ein ehrliches Bild geben, sie soll Entwicklung ermöglichen, und sie soll begründbar sein — auch gegenüber Dritten.

In der Praxis leistet sie oft keines davon. Der Grund ist selten Böswilligkeit. Der Grund ist, dass unser Gedächtnis nicht so arbeitet, wie ein Beurteilungsbogen es unterstellt.

Ein paar der Effekte, über die ich im Unterricht spreche, weil sie jeder sofort wiedererkennt:

Der Erste-Eindruck-Effekt. Wer im ersten Monat als „fleißig“ eingeordnet wurde, bleibt es erstaunlich lange — unabhängig davon, was danach passiert. Und umgekehrt genauso.

Der Ausstrahlungseffekt. Eine auffällige Eigenschaft färbt auf alles ab. Wer gut redet, wird auch bei Sorgfalt und Zuverlässigkeit besser bewertet, obwohl das nichts miteinander zu tun hat.

Der Zeitnähe-Effekt. Was im Oktober passiert ist, wiegt in der November-Beurteilung schwerer als alles zwischen Januar und September. Bei zwölf Monaten Beobachtungszeitraum ist das ein echtes Problem.

Der Ähnlichkeitseffekt. Menschen, die so ticken wie wir, bewerten wir milder. Das ist unangenehm zu hören, weil es niemand von sich glaubt.

Die Tendenz zur Mitte. Wenn man sich nicht sicher ist oder keine Diskussion will, kreuzt man drei von fünf an. Damit ist der Bogen ausgefüllt und die Aussage gleich null.

Diese Effekte verschwinden nicht dadurch, dass man sie kennt. Aber man kann etwas dagegen bauen.

Beobachtung statt Bewertung

Der wichtigste Hebel ist eine Unterscheidung, die simpel klingt und im Alltag schwerfällt: der Unterschied zwischen dem, was ich gesehen habe, und dem, was ich daraus schließe.

„Unzuverlässig“ ist keine Beobachtung. Das ist eine Bewertung.

„In den letzten drei Monaten hat die Warenannahme viermal nicht in der Frühschicht stattgefunden, obwohl sie vereinbart war“ — das ist eine Beobachtung. Über die kann man reden. Man kann ihr widersprechen, sie einordnen, sie erklären.

Über „unzuverlässig“ kann man nicht reden. Man kann sich nur verteidigen.

Deshalb ist meine Regel: Jede Einstufung im Bogen braucht mindestens ein konkretes Beispiel. Findet sich keines, ist die Einstufung nicht belastbar — dann gehört sie geändert oder gestrichen. Das klingt streng, spart aber im Gespräch enorm viel Ärger.

Das ganze Jahr sammeln, nicht im November erfinden

Damit das funktioniert, braucht man Material. Und Material entsteht nicht im November.

Ich führe für jede Person, für die ich verantwortlich bin, eine schlichte Notizliste, auch Lobbuch genannt. Kein System, keine Software. Ein paar Zeilen pro Monat: was gut lief, was auffiel, was besprochen wurde. Fünf Minuten, meist am Monatsende, wenn ich ohnehin an den Zahlen sitze.

Diese Liste macht drei Dinge:

Sie verhindert den Zeitnähe-Effekt, weil der Januar genauso dokumentiert ist wie der Oktober. Sie macht das Gespräch konkret, weil ich Beispiele habe statt Eindrücke. Und sie schützt mich selbst — wenn eine Beurteilung später infrage gestellt wird, habe ich mehr als ein Gefühl.

Wichtig dabei: Da stehen auch die guten Dinge drin. Auch Kleinigkeiten. Eine Liste, die nur Auffälligkeiten sammelt, ist keine Beurteilungsgrundlage, sondern eine Anklageschrift.

Der Mut, nicht in die Mitte zu gehen

Wenn ich Beurteilungen aus mehreren Filialen nebeneinanderlege, sehe ich oft dasselbe Muster: fast alle in der Mitte, ein paar leicht darüber, kaum jemand darunter, kaum jemand deutlich darüber.

Das ist bequem und kostet nichts. Es kostet nur die Wirkung.

Wer immer die Mitte ankreuzt, sagt seinen Leistungsträgern: Dein Einsatz macht keinen Unterschied. Und den Menschen, bei denen es hakt, sagt er: Es ist alles in Ordnung — bis eines Tages plötzlich nichts mehr in Ordnung ist und niemand versteht, woher das kommt.

Ein Ausschlag nach oben oder unten muss begründet sein. Wenn er begründet ist, ist er auch führbar. Und meine Erfahrung ist: Menschen halten eine ehrliche schlechtere Einstufung mit Beispielen besser aus als eine freundliche Drei, die sie als unehrlich empfinden.

Das Gespräch trägt das Ergebnis, nicht der Bogen

Ein paar Dinge, die bei mir den Unterschied gemacht haben:

Den Bogen vorher aushändigen. Nicht als Überraschung im Raum aufschlagen. Wer eine Nacht darüber schlafen konnte, diskutiert sachlicher.

Mit der Selbsteinschätzung anfangen. „Wie siehst du das Jahr?“ Die Antwort ist oft ehrlicher als erwartet — und wenn sich Selbst- und Fremdbild decken, ist der Rest des Gesprächs schnell erledigt.

Nicht mehr als zwei Entwicklungsthemen. Wer fünf Baustellen mitgibt, gibt keine mit. Zwei sind machbar, zwei bleiben hängen.

Am Ende etwas verabreden, das überprüfbar ist. Mit Datum. Sonst ist das Gespräch im Januar vergessen.

Bei Auszubildenden ist es etwas anderes

Ein Sonderfall, der mir am Herzen liegt: Die Beurteilung von Auszubildenden ist kein verkleinertes Mitarbeitergespräch.

Hier geht es nicht um Leistung im Verhältnis zu einer Erwartung, sondern um Lernstand im Verhältnis zum Ausbildungsstand. Ein Azubi im zweiten Lehrjahr darf Dinge noch nicht können. Die Frage ist, ob er auf dem Weg dorthin ist — und was der Betrieb dafür tut.

Wer das verwechselt, produziert entmutigte Auszubildende. Genau deshalb ist die Beurteilung in der Ausbildereignung ein eigenes Thema, und genau deshalb übe ich sie in meinen AEVO-Kursen mit Beispielen aus dem echten Betrieb.

Kurz zusammengefasst

Eine Beurteilung ist dann brauchbar, wenn sie auf Beobachtungen beruht, die über das ganze Jahr entstanden sind, wenn sie sich traut, Unterschiede zu machen, und wenn das Gespräch danach etwas verändert.

Alles andere ist ein ausgefüllter Bogen. Den kann man abheften. Wirken wird er nicht.

Das Beurteilungsgespräch ist auch hervorragend dazu geeignet ein Ehrliches Feedback zur eigenen Arbeit einzufordern. Ich kündige es schon im Vorfeld an, dass ich auch ein Feedback zu mir wünsche, damit sich der Mitarbeiter auch vorbereiten kann.

Beurteilungsgespräche üben wir in meinen Führungstrainings mit echten Bögen aus dem eigenen Haus — inklusive der unangenehmen Fälle. Meld dich gerne.

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