Umsatz, Spanne, Ertrag – warum die größte Filiale nicht die beste ist

Es gibt in meinem Job einen Moment im Monat, den ich mag und fürchte zugleich: Die Auswertung liegt vor. Zehn Filialen, eine Tabelle, und ganz oben steht die mit dem höchsten Umsatz.

Und ziemlich oft ist genau diese Filiale nicht die, mit der ich am zufriedensten bin.

Das klingt erst mal widersprüchlich. Umsatz ist doch das, worüber alle reden. Umsatzziel, Umsatzplus, Umsatzrekord. In jeder Filialbesprechung, in jeder Rundmail, auf jedem Aushang im Sozialraum. Aber Umsatz allein sagt fast nichts darüber aus, ob ein Geschäft gut arbeitet. Umsatz ist am ende ein Ergebnis, dass aber nicht nur von uns beeinflusst wird sondern auch externe Faktoren unterliegt.

Ich erlebe das nicht nur in der Fläche. Ich erlebe es auch im Unterricht. Wenn ich im Lehrgang frage, wie erfolgreich eine Filiale mit zwei Millionen Euro Jahresumsatz ist, kommt fast immer dieselbe Antwort: „Kommt drauf an, wie groß sie ist.“ Richtig gedacht — aber die entscheidende Frage ist eine andere.

Die drei Größen, die ständig verwechselt werden

Fangen wir sauber an, weil hier die meisten Missverständnisse entstehen.

Umsatz ist das, was durch die Kasse geht. Alles, was der Kunde bezahlt. Netto, also ohne Umsatzsteuer, wenn wir über betriebliche Zahlen sprechen.

Der Rohertrag — oft auch Handelsspanne in Euro genannt — ist das, was nach Abzug des Wareneinsatzes übrig bleibt. Verkaufst du eine Ware für 20 Euro, die dich 12 Euro gekostet hat, sind das 8 Euro Rohertrag.

Die Spanne in Prozent setzt beides ins Verhältnis. In unserem Beispiel: 8 von 20 Euro, also 40 Prozent. Das ist die Zahl, die zeigt, wie viel von jedem verkauften Euro überhaupt im Haus bleibt.

Und dann kommt der Teil, den die Auswertung oft gar nicht so prominent zeigt: der Ertrag. Vom Rohertrag gehen Personalkosten ab, Miete, Energie, Abschriften, Verpackung, Schwund. Was danach noch da ist, ist das, womit ein Standort tatsächlich etwas verdient.

Vier Begriffe, vier verschiedene Aussagen. Wer sie durcheinanderwirft, trifft falsche Entscheidungen — und merkt es erst Monate später.

Ein Rechenbeispiel aus meinem Alltag

Nehmen wir zwei Warengruppen, wie sie in jedem Zoofachgeschäft nebeneinander stehen.

Die eine: Hundetrockenfutter, großer Sack, bekannte Marke. Läuft von allein, jeder Kunde kennt den Preis, jeder Wettbewerber hat es auch. Der Kunde vergleicht — online sofort, im Kopf ohnehin. Wir bewegen hier viel Umsatz. Die Spanne ist niedrig, weil sie niedrig sein muss.

Die andere: Aquaristik-Zubehör. Kleinteile, Schläuche, Pflanzen, Deko, Wasseraufbereiter. Einzeln unspektakuläre Beträge. Aber die Spanne ist deutlich höher, weil kaum jemand den Einkaufspreis eines Filterschwamms im Kopf hat — und weil hier Beratung den Unterschied macht.

Jetzt der Punkt: Zwei Filialen können denselben Umsatz machen und trotzdem ein völlig anderes Ergebnis abliefern. Die eine hat ihn über schwere Säcke geholt, die andere über beratungsintensive Kleinteile.

Ich habe das mit den Zahlen einer echten Woche einmal durchgerechnet und im Lehrgang an die Wand geworfen. Filiale A: mehr Umsatz, weniger Rohertrag. Filiale B: weniger Umsatz, mehr Rohertrag. Die Reaktion im Raum ist jedes Mal dieselbe kurze Stille — und danach reden wir plötzlich über die richtigen Dinge.

Der Klassiker: die Aktion, die sich selbst auffrisst

Am deutlichsten wird es bei Aktionen.

Eine Preisaktion bringt fast immer Umsatz. Sie bringt Frequenz, sie bringt Bewegung im Regal, sie sieht in der Wochenauswertung gut aus. Nur: Wenn ich 20 Prozent Nachlass gebe, gebe ich die nicht vom Umsatz. Ich gebe sie vom Rohertrag.

Bei 40 Prozent Spanne bleiben nach 20 Prozent Nachlass keine 20 Prozent Spanne übrig — die Rechnung ist ungünstiger, als sie aussieht, weil der Nachlass auf den vollen Verkaufspreis wirkt. Um denselben Rohertrag zu erreichen, brauche ich nicht ein bisschen mehr Stück, sondern deutlich mehr. Oft doppelt so viel.

Deshalb ist meine erste Frage bei jeder Aktion nicht „Was bringt das an Umsatz?“, sondern: Wie viele Stück müssen wir zusätzlich verkaufen, damit wir nicht schlechter dastehen als vorher? Wenn diese Zahl unrealistisch ist, ist die Aktion keine Aktion, sondern ein Geschenk.

Das heißt nicht, dass Aktionen falsch sind. Frequenz hat einen Wert, Neukunden haben einen Wert, ein voller Markt hat einen Wert. Aber man sollte wissen, was man dafür bezahlt.

Warum das ein Führungsthema ist, kein Rechenthema

Und jetzt kommt der Teil, der mir wichtiger ist als jede Formel.

Ein Team, das ausschließlich auf Umsatz gesteuert wird, verhält sich auch so. Es verkauft, was sich leicht verkauft. Es gibt Nachlässe, wenn ein Kunde zögert. Es freut sich über den großen Bon und übersieht die Beratung, die den kleinen Bon wertvoll gemacht hätte.

Das ist kein Fehler der Mitarbeitenden. Das ist genau das Verhalten, das man bestellt hat.

Ich habe irgendwann angefangen, in meinen Filialen anders zu sprechen. Nicht „wir brauchen noch 4.000 Euro Umsatz bis Samstag“, sondern: „Wenn beim Futterkauf jedes Mal die Frage nach dem Napf oder dem Snack kommt, macht das auf die Woche gerechnet mehr Ergebnis als jede Aktion.“ Das ist konkreter, und es ist ehrlicher.

Und es funktioniert nur, wenn das Team die Zusammenhänge kennt. Deshalb erkläre ich Spanne und Rohertrag nicht nur Führungskräften, sondern auch Verkäuferinnen und Verkäufern. Nicht als Controlling-Vortrag, sondern an drei Artikeln aus dem eigenen Regal. Nach zwanzig Minuten hat es jeder verstanden — und danach diskutiert niemand mehr darüber, ob Beratung sich lohnt.

Viele unserer Mitarbeiter freuen sich, wenn man Ihnen die Produkte zeigt. Nicht als Vortrag, sondern man gibt den Mitarbeiter eine Dose für 2€ in die Hand und fragt offen: "Wie viel bleibt bei uns hängen?". Das gleiche mit eine alternative im ähnlichen Preislage mit deutlich bessere Spanne.

Drei Fragen für deinen eigenen Markt

Wenn du am Monatsende die nächste Auswertung vor dir hast, versuch es einmal mit diesen drei Fragen statt mit der Umsatzzeile:

1. Wie hat sich der Rohertrag entwickelt, nicht der Umsatz? Beides kann auseinanderlaufen — und wenn es das tut, ist das die eigentliche Nachricht.
2. Welche Warengruppe trägt das Ergebnis, und welche nur die Zahl oben? Meist sind es nicht dieselben.
3. Was haben wir an Nachlässen, Abschriften und Bruch abgegeben? Das ist Rohertrag, der nie in der Kasse ankam.

Wer diese drei Fragen regelmäßig stellt, sieht seinen Markt nach einem halben Jahr anders. Ich habe im Blog schon einmal die sieben Kennzahlen beschrieben, die ich für die Beurteilung einer Filiale nutze — Spanne und Rohertrag sind darin die beiden, bei denen es am häufigsten hakt.

Was ich damit sagen will

Umsatz ist nicht unwichtig. Ohne Umsatz gibt es nichts zu verteilen. Aber Umsatz ist eine Eingangsgröße, kein Ergebnis. Er beschreibt, wie viel Betrieb war — nicht, ob sich der Betrieb gelohnt hat.

Die größte Filiale ist nicht automatisch die beste. Manchmal ist die beste die, die weniger bewegt und mehr behält.

Wenn in deinem Team Führungskräfte oder Verkäuferinnen und Verkäufer mit diesen Zahlen arbeiten sollen und bisher nur die Umsatzzeile kennen: Genau das mache ich in Inhouse-Trainings und in Lehrgängen — an Artikeln aus dem eigenen Sortiment, nicht an erfundenen Beispielen.

Meld dich gerne — ich freue mich auf das Gespräch.

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